开发管理 · 人力资源管理：团队四阶段与经理六能力

软件项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程，一般包括三个主要过程：组织规划、人员招募和团队建设。三个名字先立住。组织规划，用于确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系，角色和职责可以分派给个人或者集体，这些个人与集体可以是项目实施组织的一部分，也可以来自组织外部，通过人员招聘、借用等方式获得。

软件项目组织由担当各种角色的人员组成，常见的项目角色包括：策划师、数据库管理员、设计师、操作/支持工程师、程序员、项目经理、项目赞助者、质量保证工程师、需求分析师、用户、测试人员等。组织的具体形式可以有三种方案：垂直方案、水平方案和混合方案。以垂直方案组织的团队由多面手组成，每个成员都充当多重角色；以水平方案组织的团队由专家组成，每个成员充当一到两个角色；以混合方案组织的团队既包括多面手，又包括专家。

垂直团队由多面手组成，比如功能模块分配给了个人或小组，由他们从头至尾地实现该功能模块。优点是以单个功能模块为基础实现平滑的端到端开发，开发人员能够掌握更广泛的技能。缺点：多面手通常是一些要价很高并且很难找到的顾问；通常不具备快速解决具体问题所需的特定技术专长；主题专家可能不得不和若干开发人员小组一起工作，增加了他们的负担；所有多面手水平各不相同。

水平团队由专家组成，同时处理多个功能模块，每个成员都从事功能模块中有关其自身的方面。优点是能高质量地完成项目各个方面的工作；一些外部小组如用户或操作人员，只需要与了解他们确切要求的一小部分专家进行交互。缺点是专家们通常无法意识到其他专业的重要性，导致项目的各方面之间缺乏联系；由于专家们的优先权、看法和需求互不相同，项目管理比较困难。混合团队由专家和多面手共同组成，可能拥有前两种方案的优点，也可能拥有前两种方案的缺点。

还有一个人员配备的经典论断要背：如人员配置不当，很容易造成人力资源的浪费并延误工期；特别是采用恒定人员配备方案时，在项目的开始和最后都会出现人力过剩，而在中期又会出现人力不足的情况。「两头过剩、中期不足」，判断题原样考。

人员招募指获取分派到项目上、并在那里工作所需的人力资源。要考虑的问题主要有四个：以往经验——这些个人或集体以前是否从事过类似或者相关的工作，工作表现如何；个人兴趣——这些个人或集体对本项目的工作感兴趣吗；能否得到——最理想的个人或集体人选能在规定期限内招募到手吗；胜任与熟练程度——需要何种能力及何种水平。而后通过谈判、事先分派和采购等方式获取项目人员。三个获取方式配四个考虑项，都是多选材料。

猜错了，技术根本不在单子里。原文说项目经理是团队组织的核心，其综合素质直接影响项目的成败，一般要求六种能力。第一，领导能力——简单地说，通过项目团队来达到目标；项目经理应懂得如何授权和分配职责，采取参与和顾问式的领导方式；应善于激励，由于项目经理通常没有太大的权力进行物质激励，非物质激励方式就特别重要，比如借助项目的唯一性给项目成员接受挑战的机会，对工作成绩要及时表示认可、最好当众表扬；应为成员树立榜样；还应能够果断抉择。

第二，沟通技巧——通过多种渠道保持与团队及分包商、客户方、公司上级的定期交流沟通，方式可以是口头的或书面的，如面谈、电话、邮件、会议；项目经理应善于提问，并做到有效地聆听，能经常站在对方的角度思考问题。第三，人际交往能力——良好的人际关系有助于项目的协调，避免生硬的操作方式，要积极对外联络、充分利用外部资源。第四，应付压力的能力——项目工作过程存在一定的不可预见性，一旦面临压力或冲突，最重要的是保持冷静。第五，培养员工的能力——使小组每个成员都能发挥才能并提升能力。第六，时间管理技能——项目经理往往需要同时面对数项甚至十几项任务。

来。项目团队建设的定义先给：既包括提高项目干系人作为个人做出贡献的能力，也包括提高项目团队作为集体发挥作用的能力；个人的培养是团队建设的基础，而团队建设则是项目实现其目标的关键。对于软件项目团队的成长规律，归纳出 4 个阶段：形成阶段、震荡阶段、正规阶段、表现阶段。练习题第 11 题问空里填什么，四个选项消亡阶段、震荡阶段、规划阶段、收尾阶段，答案是震荡阶段。

因为这一阶段人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。逐个阶段过。形成阶段：促使个体成员转变为团队成员，每个人有许多疑问——我们的目的是什么？其他成员的技术、人品怎么样？项目经理要向团队说明项目目标，公布工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制，并进行组织构建工作。这一阶段的激励方式主要为预期激励、信息激励和参与激励。

震荡阶段：成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作，现实也许会与个人当初的设想不一致——任务比预计的更繁重或更困难，成本或进度计划的限制比预计的更紧张，成员们越来越不满意项目经理的指导或命令。特点是挫折、愤怨或对立的情绪，士气很低。项目经理要做导向工作，致力于解决矛盾，决不能希望通过压制来使其自行消失。这一阶段激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励。

正规阶段：团队逐渐接受了现有的工作环境，凝聚力开始形成，成员之间开始相互信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强。激励方式除参与激励外，还有两个重要方式——发掘每个成员的自我成就感和责任意识、引导员工进行自我激励；以及尽可能创造互相沟通、相互学习的环境、外聘专家讲解新知识新技术，给员工充分的知识激励。

表现阶段：团队成长的最后阶段，项目团队积极工作，急于实现项目目标，工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足，能感觉到被高度授权；如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决后在团队内部快速共享。项目经理需要特别关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。这一阶段激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。

抓尾词：形成阶段预期激励、信息激励、参与激励；震荡阶段参与激励、责任激励、信息激励——比形成阶段把预期换成了责任，因为已经开始干活背责任了；正规阶段参与激励加自我激励、知识激励；表现阶段危机激励、目标激励、知识激励。再补两句原文的定性：对于信息系统建设人才，要更多地引导他们进行自我激励和知识激励；足够的物质激励是不言而喻的，它从始至终都是最有效的激励。判断题考最后这句——「物质激励只在项目开始时有效」，错，从始至终。

富有成效的项目团队具有这些特点：能清晰地理解项目的目标；每位成员的角色和职责有明确的期望；以项目的目标为行为的导向；项目成员之间高度信任、高度合作互助。四句话四个「高度」或「清晰」，多选题能认出来即可。

软件的运行与评价，是指软件开发结束后交付用户使用，用户在实际使用中对软件是否符合开发时制定的一系列评价标准进行打分，看是否满足了用户的使用要求。通常关注三点。第一，软件的稳定性和可靠性评价——软件的稳定性指软件在一个运行周期内、在一定的压力条件下，软件的出错几率、性能劣化趋势等，并观察运行环境内应用服务器、数据库服务器等系统的稳定性；如果出现系统故障、系统反应速度慢，就表明可靠性需要提高。第二，软件是否满足了用户的需求——用户评价的标准就是归档的需求文档，逐个检查系统是否提供了相应的功能。第三，软件实施给用户带来的好处——通常体现为价值指标，如节省多少人工成本、节省业务流程时间、减小数据质量出错率等。

本集必背：人力资源管理三过程——组织规划、人员招募、团队建设；组织三方案——垂直配多面手、水平配专家、混合两者都有；恒定人员配备两头过剩、中期不足；招募四考虑——以往经验、个人兴趣、能否得到、胜任程度；获取三方式——谈判、事先分派、采购；项目经理六能力——领导、沟通、人际交往、应付压力、培养员工、时间管理，非物质激励要及时认可、当众表扬。团队四阶段——形成、震荡、正规、表现，震荡有挫折愤怨对立情绪，表现阶段绩效最高、关注预算进度范围业绩；物质激励从始至终最有效。运行评价三点——稳定性可靠性、满足需求、带来好处。

最后一集讲软件过程改进——CMM 五级从初始到优化逐级爬梯、CMMI 阶段式与连续式两种表示方法、ISO9000 与 CMM 的关系、ITIL 是什么，全章必背清单也在那集收口。